蜜糖和毒药，seo推广软件分享是生态造就了BAT，为何害苦了乐视？

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生态以前是褒义词或者中性词，毕竟，巨头谈生态还有点八方朝圣之感，生态、平台的商业模式，造就了谷歌、苹果、BAT。

但天天喊着“生态化反”的乐视，却落得这般光景。现在，连创业公司也来张口闭口说生态，那是大补丸吃多了。

无垄断（创新），不生态

在中国，阿里系是典型的生态公司。所谓生态，就是一个有机运转的平台，纵向的产业链和贸易链上的不同角色，横向跨界分工迥异的大小不同物种，都在这个平台里找到了生存空间，而且这些物种之间有协同性和互补性，形成1+1>2甚至指数级的放大效应。

大小物种的增长，形成合力共同强大了平台，而平台作为游戏规则的制定者和庞大系统的主导者，无疑是获益最大的bigman！

bigman阿里坐拥全球最大的电商，尔后通过电商平台离不开的支付工具支付宝，孵化出了互金独角兽蚂蚁金服，再把内部计算能力共享出去，又独立为阿里云，而底层积累的物流仓配恩能力，又集结成了菜鸟物流。

阿里等巨头谈生态，有业绩，有数据，有商业模式支撑，但是大部分公司谈生态，那就是雪地上画蓝图，太阳一出来，就化作泥水一滩。

比如乐视的生态。从业务布局上来看乐视已经成为中国业务覆盖最广、业务条线最多元、横跨比特世界和原子世界的互联网公司了：视频内容起步，随后延伸至电视、手机，电商、影视、视频、汽车、金融、交通服务、酒水、房地产等等，贾跃亭一出场，就谈“无生态，不化反”，但是，“化反”的结果大家已经看到了，那就是资金链枯竭、董事长易位、债权人如云。

我们不妨对比下红脸的阿里和黑脸的乐视，看看到底什么样的公司才能谈生态。

第一，新游戏规则的制定者。

说起来生态型企业，典型案例国内有阿里，国外如谷歌、苹果。阿里做电商、谷歌起步于搜索、苹果重新定义了移动互联网，他们都是某个市场边界之内业务的首创者，游戏规则的制定者，创造了一种新的利益分配机制，如果发展顺利，就成为了未来生态平台的主导者。

第二，垄断性、不可替代性、独特性。

要成为生态企业，必须具有某种准垄断性的优势。

阿里搭建了全球最大的电商平台，聚集了庞大的用户、商家、资源、流量以及电商的各种基础设施，比如物流仓配，以及衍生在这个链条上的各种代运营服务商等等。

一个新卖家要做电商，肯定不会忽略阿里，因为全球规模最大的剁手党第一天团，就是天猫和淘宝的用户，而且，因为阿里生态里的第三方服务商，阿里自身又提供了足够充足的工具。而随着卖家越来越多，产品的供应越来越丰富，卖家和卖家之间的激烈竞争，又带来了高性价比，也会吸引更多的买家蜂拥而至。这种不可替代的准垄断性优势，造就庞大的互联网森林，对相关物种有强烈的虹吸效应。

再来看乐视，虽然业务相当庞杂，但是无论哪个业务板块，都不具备这种垄断优势。就像把一群二流的足球运动员聚集在一起，绝对形成不了一支足球强队。

第三，形成共赢机制。

大小物种在一块怎么玩？首先平台的盘子要大，能够养得起诸多物种，形成共赢机制，只有共赢擦能可持续性。平台上的大小物种，之间形成了利益捆绑，一荣俱荣，一毁俱毁。

贾跃亭欠着供应商的血汗钱，去玩自己的生态，玩砸了玩脱手了。所以老司机孙宏斌一进来，就说首要任务，是把债权人先安抚了。

当然共赢并不意味着平台上的大小物种都赚钱，但是如果都亏钱，激励机制就会彻底丧失，难以持续运转。

至少作为利益枢纽的平台主导者，不管亏赢，资金链不能断，而乐视恰好就是这样的反例，乐视资金链紧张，工厂停工，同时也拖累了产业链上的其他利益主体。

第四，成熟业务输血，成长业务创新，业务板块之前青黄相接。

其实，复盘下乐视的发展轨迹，贾跃亭的视野、勇气、格局都很可敬，但是问题在于，乐视如同一头莽撞的饥渴公牛，四处扩展的风险，超越其风险承受能力。

乐视系庞杂的业务群，缺乏一个强大的利润奶牛，去给其他需要烧钱的业务输血。在乐视的大盘子中，乐视网、乐视影业、乐视电视，算得上一个相对成熟的小生态，但是这些业务带来的资金量，依然撑不起投资动辄达到数百亿的乐视汽车等需要大量烧钱、短期难求回报的新兴业务。

贾跃亭之前在接受腾讯科技采访时说，如果按传统的方法论来看，汽车厂商要做到年产销300万辆的规模需要1000亿到1500亿的投，资。即使是用乐视的新模式来做至少也得400亿到500亿，这个数字在当时几乎就是天文数字。

而贾跃亭和乐视也习惯了少用钱多办事，“资金问题上，乐视在这么多年的发展过程中资金从来没有充足过，永远都是资金的能力远远小于战略的需求。”

所以，如果没有一块强势业务做底架做支撑，如果没有在主营和强势业务领域，足够强大和纵深，贸然铺摊子搭生态，就会成为下一个“乐视”。

回头再看阿里，淘宝做大了，孵化出独立的天猫，然后从电商切入金融，与其说是有意为之，不如说是顺势而为，庞大的电商交易量支撑支付宝转大，继而独立为互金独角兽蚂蚁金服，还有阿里云和菜鸟都是相同逻辑，其新老业务之间青黄相接，成熟业务作为利润奶牛，输血给新兴业务，支撑其发展，才能形成良性循环。

所以，贾跃亭当前最重要的不是虚头巴脑动辄谈生态，而是先把子业务单元做强做大，熊兵一群，难成劲旅，等一两个业务单元扎根立足，再去玩生态，先纵深立足，再横向扩展。

从小切口入手，份额比规模更重要

贾跃亭一谈生态化反，估计彼得泰尔要笑了。不搞所谓生态，就做不成大公司了吗？

硅谷投资教父、facebook天使投资人、paypal黑帮教父彼得泰尔认为，创业公司应该从0到1，在细分领域获得优势，然后再1到n横向扩赞。

facebook就是彼得泰尔理论的最佳例证。2004年,泰尔向Facebook注资50万美元,成为这家公司第一位外部投资者。

刚刚上线的facebook，最初的市场只不过是哈佛大学的12000名学生，大部分投资人都会说这个市场太小，不可能靠这么小的市场发展企业。但是Facebook从0开始，在十天之内达到市场份额的50%,然后不断地扩张到其他大学，实现了正向循环。现在，facebook的市值超过了4666亿美金。

国内的美图也是如此，先从美图工具入手，再横向扩展到美拍、手机领域，登陆港交所也算小有成就。

uber、airbnb、滴滴，这几家估值最高的独角兽公司，都在主营业务领域形成了垄断性的优势————然后才扩张至相关领域，比如uber从载人到快递等，虽然看似产品线不同，但是都聚焦于出行领域，背后都是服务能力在不同产品线的延伸。

回头再看乐视的扩展，电视、影视、视频网站、体育相关性还算比较强，但是其后的酒水电商、汽车，甚至地产等业务，相关性就很弱，完全没有形成协同效应，十个残兵旧员，也比上一个骁兵勇将，残兵多了是负担，不是战斗力，东拼西凑，成不了生态。

贾跃亭的雄心没有错，贾跃亭的梦想值得点赞，但想在ppt上画蓝图美梦成真，除非你的名字叫“神笔马良”。